文|李瑞琦
無理由退貨經常被消費者稱贊，但企業很難輕易嘗試。這在一定程度上極大地考驗了企業的管理能力和對消費者的服務能力。
2020年3月期間，總部位于河北省滄州市的新宇大廈百貨集團有限公司遭遇“退貨潮”。
當時疫情的嚴峻形勢逐漸緩解。經歷了封閉的信譽樓，才開門迎客。短短一周，僅黃花店一家門店就處理逾期過季退貨3700多萬元。其實很多來退貨的顧客并不是對商品不滿意，而是因為疫情，春節前買的鞋和衣服還沒有派上用場。雖然這些商品已經全部過期，但是信用之家已經為客戶辦理了退貨業務。
“大量回報的背后，其實是當地客戶的信任和更高的期望。”面對退貨帶來的巨大損失，新宇大廈百貨集團總裁張建剛更愿意從另一個角度看待這件事。
在誠信建設中，企業不是賣什么東西，而是幫客戶買什么東西，可以做到“買賣同心”。視客戶為親人朋友，視客戶為朋友的理念已經深深地刻在了信譽大廈的基因里。正如信譽大廈在《商業信條》中所說：“我們的工資和獎金是客戶給的，企業的積累是客戶給的。”當然，顧客也會感激和信任信譽的建立。2020年，作為不足2萬平米的門店，新宇大廈百貨黃花店年銷售額達到13億元。
根據2012-2020年中國連鎖百強數據，在外資入場、電商沖擊、社區團購分流等激烈競爭和多變的市場環境下，信譽建設業績在過去10年保持兩位數增長，銷售收入從2012年的42億元增長到2020年的181億元。中國連鎖百強排名從十年前的第84位攀升至2020年的第33位。
“最持久、最成功的公司基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換個說法，高瞻遠矚的公司能夠從繁瑣的經營做法和商業謀略中（這應該應時而變），分離出他們永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命（這該永遠不變）。”,的美國管理學家詹姆斯科林斯和杰里波爾拉斯在他們的書《基業長青》中提到了他們的主要研究成果。
常青基業是許多企業的愿景，信譽建設也是如此。長期堅持以商品自營為主，深入落實視客為友服務理念，用心執行人性化管理，是信譽樓成立三十多年，能夠健康穩定發展的核心經驗。而面對消費習慣、消費趨勢，以及市場環境的不斷變化，最近兩年，信譽樓從組織架構、供應鏈體系、專業化運營水平，到顧客服務、會員體系等多方面進行了有益探索。
第一，同心買賣，把顧客當朋友。企業應該與客戶保持什么樣的關系？這是很多商業企業都會思考的問題。有的企業視客戶為“流量”，有的企業會說客戶是上帝。信譽大廈從成立之初就把這個問題想清楚了：“把客戶當朋友”。
尤其是在誠信環境尚未完全建立的情況下，誠信建設于1984年提出了“誠實守信，買賣不欺”的理念。1996年提出“同心買賣”，然后1998年提出“做好客戶的顧問，幫助客戶買到合適的商品”，2001年提出“為客戶提供解決方案”。雖然信用建設的服務理念不斷升級，但升級的核心沒有變，就是把客戶當朋友看。
為了防止強行推銷等短期行為，保證誠信經營，信譽樓一直堅守員工工資不與銷售業績掛鉤，實行崗位薪酬制度。企業評價員工的標準就是看其是否真正做到了視客為友，是否為顧客提供了滿意服務。
曾經有客戶在新宇大廈檢查視力，提到近期經常頭痛頭暈。新宇大廈的眼鏡技師馬上意識到這不僅僅是視力問題，于是迅速幫客戶通過手機預約了醫院的專家，使客戶得到了及時的治療，有效防止了病情的惡化。這樣的例子數不勝數，在信譽建設中每天都在發生。對于信譽樓員工而言，切實為顧客著想，把顧客當作親友，早已深耕于心。
兩年來，誠信建設加強了其會員體系建設。一方面是增加客戶粘性。更重要的是，它收集會員消費的信息，建立數字化管理模型，結合客戶的消費行為和消費特點，給客戶“畫像”，最終更好地滿足客戶需求。
對此，張建剛反復強調，會員的建設絕不能與“視客戶為朋友”的理念有矛盾和沖突。“要把注意力放在顧客的需求上而不是顧客的錢包里，也不能將需求強加于顧客。”
2.提高專業abi
在誠信建設的發展過程中，其成功的關鍵因素之一是以柜群為單位的銷售與采購一體化的商業模式。但是，隨著企業的發展壯大和消費趨勢的變化，信譽建設需要與時俱進，與時俱進，用更符合自身發展的組織架構來滿足消費者的需求，提升企業的競爭力。
張建剛回憶說，有一次，他和一個品牌供應商溝通時，供應商說，因為需要對接的柜長、商品部經理太多太分散，他們的精力接觸不到。不僅該供應商，張建剛在與其他供應商溝通時也有類似的反饋。此外，在一些供應商市場，特別是來源市場，他們不太了解信用建設的組織結構。單店的專柜組總監去進貨，一般進貨量不會太大，所以他們爭取不到太多的有利政策。
“未來
僅靠柜組主任單兵作戰肯定是不行的！”張建港表示。意識到這一點，從2019年末，信譽樓開始嘗試調整組織架構，特別是在各區域成立了事業部。由單兵作戰模式轉向特種兵（柜組主任）+集團軍（集團和區域資源整合）+信息化的協同作戰模式。具體而言，通過專業化培訓和系統支持，努力讓柜組主任成為“特種兵”；做好整合工作，發揮“集團軍”規模優勢，提升企業的商品競爭力；由信息部門提供數據決策依據，提升企業的決策質量和運營能力。
張建港表示，隨著事業部經理成長為項目的專家，他們對于提升項目服務專業化關鍵環節的把握最為清晰和準確，通過借助培訓部的資源，可以搭建更為完善、實用的平臺，真正提升各店、各項目服務專業化水平。
三、提升商品力在業界來看，信譽樓是深耕區域零售市場的杰出代表。但是，張建港仍舊有深深的危機感。特別是在線下線上全渠道的競爭格局下，商品同質化仍舊是全行業所面臨的最大挑戰。因此，強化自身供應鏈關系，提升企業的商品競爭力已成為不少零售企業的戰略重點。
最近兩年，信譽樓積極開辟新的進貨渠道、引進新商品，對資源進行高效率的整合，推動重點品牌與廠家直接合作，或是獲得區域的獨家代理權，此外，還加強了超市商品的集采、統采、整合力度。以信譽樓百貨滄州店為例，其煙酒區域的茅臺、國窖、劍南春、洋河都已納入廠家KA體系。
截至2020年底，在不包含自有品牌的情況下，信譽樓超市項目整合307個品牌，數量占比21.6%；鞋服項目整合144個品牌，數量占比31%。
在信譽樓，加強美味食品、地標產品的開發與運營，也是其提升商品力的關鍵點之一。
在受疫情影響，行業經營普遍不景氣的情況下，信譽樓的超市業績卻有大幅提升。張建港總結認為，一方面是顧客信任信譽樓，保證了客流；另一方面，信譽樓一直以來都比較重視美味食品和地標商品的運作，積累了口碑。
以信譽樓百貨滄州店為例，盡管其小吃和面食、熟食等加工類食品都為聯營，但是，負責該項目的團隊會在新品引進、結構性食品開發等方面，和供應商一起研究，并帶著供應商外出學習，幫助他們把美味食品做得更好、更豐富。項目團隊不僅在開發上提高標準，保證美味，而且在運營上有指導標準，保證運營效果。數據顯示，從2021年春節到現在，滄州店的加工類食品銷售額增長達20-30%。
張建港坦陳，由于品牌同質化現象越來越嚴重，而且和同行相比，信譽樓在經營面積上并不具備優勢，所以，信譽樓要提高商品力，除了做好整合工作以外，長遠有效的策略就是開發運營自有品牌，從而更好地滿足顧客差異化、個性化、追求高品質的需求。
在自有品牌的運營上，信譽樓有自己的原則，首先，自有品牌商品必須是高品質。比如，選擇自有品牌商品的代工廠，主要考慮的是廠家的行業經驗、技術水平、質量保證、供應及時性等因素，優先選擇規模大、具有一定知名度或具有服務大品牌經驗的廠家。其次，自有品牌商品不以獲取高額利潤為目的，要合理定價，確保能給顧客帶來實惠。
以信譽樓自有品牌童裝“寵寶日記”為例，負責該項目的團隊發現，由于大部分童裝代工廠都在南方，這些代工廠開發的童裝的面料和顏色，更適合南方的孩子。因此，信譽樓團隊給廠家提出意見，一是春季上市的童裝外套，要添加薄絨內里；二是面料顏色上進行調整，更適合北方人的皮膚。并且商品價格遠低于同類知名品牌。上市之后，信譽樓自有品牌童裝“寵寶日記”就取得了不錯的銷售效果。
據介紹，由于各品類情況不同，信譽樓自有品牌商品至少要比同等質量的商品價格低20%，而珠寶類自有品牌商品，比如信譽樓翡翠的價格要比同類商品低30-40%。
從2000年到現在，信譽樓已在食品、珠寶、服裝等項目，開發了17類自有品牌商品，既讓顧客花同樣的錢買到了更優質的商品，又為顧客在同等品質的商品上省了錢。2020年，信譽樓“自有品牌”商品實現銷售近7億元，有效地助力了經營。
如果說，要探究信譽樓為何三十多年來始終保持健康穩定的發展狀態，除了商品和服務之外，回歸到最初的原點，則是信譽樓始終堅持自身的定位，以百貨零售業為主，向連鎖經營方向發展，決不涉足高風險投資領域。
或許正如中國連鎖經營協會會長裴亮所言，當下是明星企業輩出的年代，如雨后春筍，各領風騷，其中也不乏被媒體和資本捧熱的，它們最突出的一個特點就是“快”：流量上得快，估值漲得快，來的快，去的也快。市場經濟打開了“欲望的魔盒”，帶來強大的發展動力，但也需要有一個制衡這個欲望的精神和方法，讓經濟和企業發展更穩健、更健康。裴亮會長認為，信譽樓領悟并找到了這種精神和方法，使自己在紛繁復雜的環境中守得住初心，穩得住節奏。
